TRIVIA
ДЖОН ШМОРГУН. НЕУПЕРЕДЖЕНИЙ ПОГЛЯД
Український аграрій очима американського фахівця: любов до землі, високий професіоналізм і незалежність у прийнятті рішень.


Президент і член ради директорів агрохолдинга AgroGeneration Джон Шморгун — одна з найцікавіших постатей в українському агробізнесі. Людина дуже незвичної долі, гро­мадянин Сполучених Штатів, який пройшов шлях від військового пілота ВМС США до одного з керівників великої української сільськогоспо­дарської компанії.
Можливо, на вибір Шморгуна вплину­ло те, що його батьки родом з України, можливо, шлюб з громадянкою Швей­царії українського походження. Свою роль могла зіграти і двадцятирічна успішна кар'єра у всесвітньо відомій DuPont, куди він пішов після звільнен­ня з військової служби та здобуття ступеню магістра управління підпри­ємством у Женевському міжнарод­ному інституті (IMI) управління. Адже у DuPont фахівець очолював напрями діяльності, пов'язані саме з ринком України, РФ і СНД у цілому.
Вісім років тому Шморгун став президентом агрохолдигу Harmelia, портфельної компанії SigmaBleyzer. А після її злиття з AgroGeneration — президентом новоутвореного одно­йменного холдингу.
Про вітчизняних аграріїв Шморгун го­ворить з великою повагою і вважає, що аграрна Україна має чудові пер­спективи на світовому ринку попри всі можливі кризи.
- У минулому ви були пілотом ВМС США, входили до еліти збройних сил, а зараз опинилися в керівництві одного з провідних українських агрохолдингів. Це досить незвична біографія. Що понукало льтчика, майора піти у сілське господарство?
- Тут немає якоїсь особливої інтриги — достатньо трохи зазирнути у минуле, подивитися на моє життя до ВМС США. Мій батько купив ферму у штаті Мері­ленд, коли мені ще не було й десяти років. Я буквально виріс на фермі та працював у фермерському господар­стві до вступу до Військово-морської академії США у Аннаполісі, в якій готують офіцерський склад для ВМС і корпусу морської піхоти США.
Після звільнення зі збройних сил я про­довжив освіту в бізнес-школі у Швейца­рії. Моя дружина швейцарка і, до речі, має, як і я, українське коріння. Після бізнес-школи мене запросили пра­цювати до всесвітньо відомої компанії DuPont. Починав я в напрямі агрохімії, і моя кар'єра у новій галузі розпочала­ся у московському офісі компанії ще у 1991 році, під час путчу.

- Як ви опинилися в Україні?
- Той час був дуже цікавий — ламалися старі зв'язки, Україна стала неза­лежною державою, відкрилися нові перспективні ринки… І тоді я запро­понував керівництву DuPont відкрити окремий українській офіс, що й відбу­лося вже у 1993-му. Коли ми переїхали до Києва, я одразу зайнявся саме напрямом агросфери і шість наступних років очолював офіс DuPont в Україні. Я бачив, що напрям дуже перспектив­ний — тоді у країні якийсь розвиток відбувався саме у сільському госпо­дарстві. Ми почали продавати агро­хімічні препарати, насіння і вибудову­вати системи дистрибуції — досвіду такої роботи українські підприємці ще не мали. Моїм першим дистриб'юто­ром був Леонід Козаченко, який потім став засновником Української аграр­ної конфедерації та віце-прем'єр-міністром України, членом парламенту. Потім до дистриб'юторів приєдна­лися такі відомі компанії, як «Райз», «АгроРось», «Ерідон» і багато інших.

Моїм першим дистриб'юто­ром був Леонід Козаченко, який потім став засновником Української аграр­ної конфедерації та віце-прем'єр-міністром України, членом парламенту.
- Що з досвіду, отриманого у DuPont, є для вас найважливішим?
- DuPont — всесвітня корпорація, яка до­тримується принципів ведення чесного бізнесу і має дуже грамотно вибудовані бізнес-процеси. Це взагалі одна з пер­ших компаній такого рівня, яка почала працювати в Україні. Саме цей досвід — організації бізнес-процесів і принципів чесного бізнесу — я і вважаю своїм найціннішим надбанням у DuPont.

- У DuPont ви побудували дуже гарну кар'єру, але в одному з ваших інтерв'ю я прочитав, що перехід у власне аграрний сектор відбувся завдяки знайомству з відомою людиною — Майклом Блейзером...
- З Майклом Блейзером я особисто знайомий дуже багато років — може, з 1995-го, коли він заснував свій відомий фонд. Десь після 1998-го, я, перебуваю­чи у DuPont, переїхав до США — до шта­ту Делавер. Попрацював три роки там і очолив офіс DuPont, який керував всіма операціями у країнах СНД. Потім були ще переїзди, але я поступово приходив до думки, що є велике бажання займа­тися справою безпосередньо в аграр­ному секторі, а не просто постачанням для сільгосппідприємств засобів захисту рослин або насіння культур. І я зрозумів, що настав час визначатися, що мені робити далі.
Я бачив, які можливості є в аграрного сектора України, мене багато що пов'я­зує з Україною особисто, і в 2008-му я вирішив ризикнути і завершив двадця­тирічну кар'єру в DuPont.
Майкл тоді почав активно інвестувати в українські аграрні компанії, інвесту­вати тут у землю, і я приєднався до ко­манди. Так я, умовно кажучи, опинився з іншого боку процесу — до цього продавав агрохімію, насіння, послуги, а тепер став їх покупцем.
- Що переконало вас покинути успішну кар'єру у DuPont і приєднатися до Блейзера?
- Я побачив, що у нас є спільна мета і спільна мрія. Майкл вже давно вивчав український ринок щодо можливості вкладання коштів, але вважав, що до кризи 2008 року він був значною мірою переоцінений. Криза внесла корективи — ціни активів стали прива­бливими для інвестування, і Блейзер ви­рішив, що є слушна нагода для приходу в Україну.
Тобто він не дуже мене і переконував — я знав, що він готовий до інвестування в українські сільгосппідприємства, а він знав, що я розглядаю питання переходу з DuPont до безпосередньо аграрної діяльності.
«Я поступово приходив до думки, що є велике бажання займа­тися справою безпосередньо в аграр­ному секторі, а не просто постачанням для сільгосппідприємств засобів захисту рослин або насіння культур. І я зрозумів, що настав час визначатися, що мені робити далі»
Джон Шморгун
- Ви торкнулися питання аграрного ринку. Нещодавно ми спілкувалися з відомим оглядачем Thomson Reuters Карен Браун. За її словами, модель українського аграрного ринку відрізняється від ринків ЄС і США. Які, на ваш погляд, відміння унікальні риси українського агробізнесу?
- Це дуже складне запитання, адже агро­ринок США дуже потужний, можливо, найпотужніший у світі. Але які складові цієї потужності? По-перше, це логістична складова. Можливо, найрозвиненішою у цьому плані є Німеччина, але у порівнян­ні зі Сполученими Штатами ФРН — не­велика за територією країна. У цен­тральній частині США скрізь залізниці, елеватори на кожному кроці, процвітають кооперативи фермерів. Усе вибудоване з урахуванням потреб господарств у ло­гістиці. По-друге, відмінністю США є самі господарства — вони відносно невеликі за розмірами, але, як я вже казав, пра­цюють координовано, можуть добиватися оптимальних цін на свою продукцію. Є і мінуси — багато з родинних господарств вимушені продаватися, бо земля дуже до­рога, дуже високі ставки податків на неї. Крім того, самі погодні умови у сільсько­господарських штатах жорсткі та рік від року погіршуються. Є найсучасніші техно­логії, є можливості іригації, але кліматич­ний фактор залишається визначальним у сфері агро.
Кардинальними відмінностями України я б назвав професійну робочу силу і низькі ціни на землю. Ці показники по­ступово зростають, але ще не наблизи­лися до ринків розвинених країн, і осо­бливо США. Відмінністю є й розміри господарств — в Америці великі поля, але в Україні вони ще більші. Крім того, особливістю можна вважати модель роботи великих агрокомпаній, коли об'єднуються різні бізнеси — сільгоспвиробництво, елеваторний бізнес, переробні підприємства тощо. Модель незвична, але тут вона працює.
- Логістику ви виносите за дужки?
- Логістика в Україні — це вже навіть не проблема. Ситуація, яка склалася навколо «Укрзалізниці», — справжня катастрофа. Таких проблем взагалі не повинно бути.
Зараз більш ніж вдвічі збільшили тарифи на перевезення зерна, але що з того? Сервіс, вагони, тяга не з'яви­лися. Обслуговують тільки елеватори, які можуть прийняти під завантаження по 54 вагони. Але скільки таких елева­торів, який відсоток від загального об­сягу зерносховищ? Їх усього близько 60 по всій Україні, що робити всім іншим? У монополіста, який підіймає тарифи, відповіді немає.
Вочевидь, вирішення полягає у де­монополізації українських залізниць, приватизації певних частин. Інвестиції не можуть бути за рахунок фермерів і агрокомпаній. Держава вже відміни­ла повернення ПДВ на спецрахунки підприємств по окремих групах продук­ції, тепер виникають додаткові витра­ти на логістику, залишає фермерів без маржі та «виганяє» їх у сірий і чор­ний ринок. Це просто несправедливо, це не державний підхід до вирішення проблеми.
Але, як би важко не було зараз, виму­шений визнати: Україна на правиль­ному шляху. Немає бажання ліквідації державних монополій, та є розуміння того, що робити це треба і робити це доведеться. «Укрзалізниця» — лише одна зі складових загальної проблеми демонополізації державного сектора.
Логістика в Україні — це вже навіть не проблема. Ситуація, яка склалася навколо «Укрзалізниці», — справжня катастрофа. Таких проблем взагалі не повинно бути.
- В Україні добре знайомі з так званими вертикально інтегрованими агрокомпаніями. Разом з тим зараз розвивається, умовно кажучи, горизонтальна інтеграція — великі холдинги втягують до своєї «орбіти» окремі фермерські господарства в рамках окремих програм. Чи є такі в Agrogeneration?
- Так, у нас теж є програми співро­бітництва з різними фермерськими господарствами в тих регіонах, де ми працюємо, — насамперед це обмін інформацією, досвідом, технологіями. Наприклад, якщо в якійсь зоні на наших полях спрацював певний гібрид культу­ри, ця інформація відразу стає відома і нашим сусідам-фермерам. Є співпраця на рівні спільного використання наших елеваторів тощо.
Тут є певний інтерес всіх сторін — адже ми, або інший агрохолдинг, зацікавле­ні, щоб у районі всі поля були вчасно оброблені, щоб технології починали застосовуватися одночасно, була мож­ливість закупівлі добрив або засобів захисту рослин гуртом. Це взаємовигід­на співпраця, цілком логічна і природна. І ми теж таке широко практикуємо.
Але тут я хочу наголосити, що держа­ва просто уникає вирішення питань стосовно фермерства. Я кожен день чую, що фермерів треба підтримувати, але далі розмов справа не йде. А ось про такі агрокомпанії, як наша, про їх роль у підтримці фермерства, реальній підтримці, взагалі мовчать, наче нас просто не існує.
Хочете допомогти дрібним фермерам — підтримайте їх фінансово, через дер­жавні програми. Тоді фермери самі почнуть виходити із сірого ринку, де зараз вимушені працювати.
- Але ви казали, що у США буквально процвітає кооперація фермерських господарств. Що заважає так робити в Україні?
- Усе дуже просто. Як умовний фермер Іван Іванович, який всі розрахунки веде кешем, об'єднається з ферме­ром Петром Петровичем, який працює у повністю легальний спосіб? Адже для об'єднання у якісь спільні програ­ми треба відкривати свою звітність, у кооперативі потрібен облік, треба мати відкрити рахунки, прозоро платити пайовикам… Зробити за сучасного стану справ це просто неможливо, і це дуже велика проблема для аграрного сектора і великий виклик для держави Україна в цілому.
- Зараз багато говорять про можливість чергової глобальної кризи. Чи не зашкодить українському агросектору його експорторієнтованість і повна залежність від зовнішньої кон'юктури та де в умовах кризи аграіям шукати джерела для інвестицій?
- Це взагалі проблема продовольчої безпеки у глобальному сенсі — подібні питання постійно підіймають країни Близького Сходу, які почали інвестувати в український агросектор, це дуже бо­лісне питання для багатьох країн Афри­ки, які не здатні самостійно забезпечити продовольством власне населення…
Але треба мати на увазі, що на світово­му ринку зараз наявні рекордні запаси і пшениці, і кукурудзи, і сої. Багато так званих стоків — ціни на основні сіль­ськогосподарські культури потроху про­сідають. Був врожайний рік, бразиль­ські фермери вийшли з пропозицією раніше, ніж зазвичай, і американські агровиробники були вимушені продава­ти врожай задешево.
а знов-таки «але»: у світі скорочуєть­ся площа високопродуктивної оранки внаслідок ерозії ґрунту, змінюється клімат і умови для агровиробництва у цілих регіонах планети, а населення світу постійно зростає.
І є досить небагато країн, які здатні забезпечити потребу у продовольстві, й Україна — одна з цих небагатьох. Країна здатна виробляти 100–120 млн т зерна щорічно при споживанні трохи більше 20 млн т. Тобто агросектор є і буде експорторієнтованим, і нічого з цим зробити не можна.
Україна займає вигідне положення для експорту до Китаю чи Африки, вигідніше, ніж США. Зараз все гостріше постає питання з ГМО — Україна може запропонувати сільгосптовари без ГМО. То треба цим користуватися — навіть за низьких цін на світовому ринку розра­хунок йде у доларах або євро, а багато з витрат українських компаній фіксу­ються у гривні. Тому пережити кризу агросектору буде значно простіше, ніж іншим секторам економіки.
«Хочете допомогти дрібним фермерам — підтримайте їх фінансово, через дер­жавні програми. Тоді фермери самі почнуть виходити із сірого ринку, де зараз вимушені працювати.»
Джон Шморгун
- Які на ваш погляд, напрями агробізнесу в Україні залишаються недооціненими?
- Агрокомпанії уважно стежать за ринком і добре відслідковують тренди, не ду­маю, що у їх стратегіях взагалі є якісь провали. Ви бачите, як зараз розвива­ється виробництво ягід, меду, на якій рівень вийшла переробка соняшника. Можливо, залишаються недостатньо охоплені напрями глибокої переробки сої, кукурудзи, виробництво овочів. Для достатнього виробництва м'яса великої рогатої худоби або молочного господарства треба розвивати екс­портний ринок — внутрішні ціни такої можливості не дають.
- Автономні господарства компанії у прийнятті рішень?
- Уся бюджетна політика AgroGeneration формується знизу, і генеральні дирек­тори компаній, які входять до хол­дингу, мають широкі повноваження у прийнятті рішень.
На центральному рівні всі бюджети обро­бляються, систематизуються, і відбува­ється оптимізація всіх замовлень. Навіщо ж нам, наприклад, купувати 20 фунгіцидів, якщо для повноцінного ведення госпо­дарства в усіх регіонах вистачить п'яти видів? І ось коли всі бюджети зведені, оголошуються тендери з централізованої закупівлі всіх необхідних витратних мате­ріалів і ресурсів, техніки тощо. Так робити економічно доцільніше.
Крім того, оптимізується більша частина продажів — є постійні трейдери, з яки­ми ми працюємо, які пропонують нам кращі ціни та умови. Але якщо гене­ральний директор підрозділу знаходить на місці покупця за більшу ціну, він має повне право прийняти рішення про про­даж частини продукції йому. З центру лише затверджують це рішення.
Тобто, незважаючи на фінансову цен­тралізацію, все певною мірою відносно і прийняття рішення залежить від кон­кретних умов.
- Наскільки незалежні керівники у прийнятті господарчих і виробничих рішень — наприклад, щодо сівозміни чи інших питань такого плану?
- Тут деяка автономія, наш бюджет, як я сказав, починається знизу. Генераль­ний директор компанії — це не якась умовна «послуга», а незалежний у при­йнятті господарчих рішень керівник. Плюс до цього вони виконують дуже важливу для AgroGeneration функцію — працюють безпосередньо з пайовика­ми. Також генеральний директор має всі повноваження для співпраці з місце­вими органами влади. На них покладена велика відповідальність.
Є, мабуть, єдина господарча функція, яка теж координується з центру, і сто­сується вона використання техніки або ресурсів. Наприклад, може прийматися рішення про переведення частини тех­ніки для виконання певних робіт з од­ного господарства до іншого в межах наших кластерів або субкластерів. Це зрозуміло — таке використання техніки, коли вона переводиться з місця, де роботи вже немає, до місця, де техніки бракує, підвищує ефективність усього холдингу. У нас є фахівці, координа тори, які прораховують оптимальні режими використання тракторів або комбайнів і приймають рішення.
Комбінація західного підходу з україн­ськими традиціями землевпорядників, розумних землекористувачів — дуже гарне поєднання, якщо ти можеш це зробити.
- Які основні риси українського аграрія ви можете назвати?
- Від самого початку, коли я тільки при­їхав до України, я відчував прагнення, любов українців до землі. Це, можливо, перша характерна риса.
Друга — високий професіоналізм укра­їнських аграріїв. Не слухайте того, хто каже протилежне, — він помиляється.
І, нарешті, третя — незалежність у при­йнятті рішень, готовність відстоювати свою точку зору. У мене як у прези­дента AgroGeneration неодноразово у господарствах виникали ситуації, що зі мною сперечалися, доводили свою правоту. Це дуже гарна риса — вміння обирати і приймати рішення, брати на себе відповідальність.
Комбінація західного підходу з україн­ськими традиціями землевпорядників, розумних землекористувачів — дуже гарне поєднання, якщо ти можеш це зробити.
До цього можна додати схильність до ін­новацій і бажання їх втілювати у життя. Усі наші інформаційні системи менедж­менту, спостереження за ділянками землі, управління GPS-датчиками — все ми розробили самі, в Україні. Це інфор­маційні продукти AgroGeneration. До нас часто звертаються представники різних компаній з пропозиціями придбати їх інформаційні продукти для агросектора. Але можу сказати: наші кращі.

- Який з показників роботи компанії ви вважаєте найголовнішим?
- Це дуже складне запитання. Мабуть, прибутковість на один гектар. Це універсальний показник. А для україн­ського агрохолдингу надважливим є і відсоток зареєстрованих договорів оренди на земельні ділянки пайовиків. Їх у нас понад 30 000, і це щоденна кропітка робота.
Компанія Agrogeneration в цифрах
РІК ЗАСНУВАННЯ: 2007
ЗАГАЛЬНИЙ ЗЕМЕЛЬНИЙ БАНК: близько 110 000 га
КІЛЬКІСТЬ ДОГОВОРІВ ОРЕНДИ НА ЗЕМЕЛЬНІ ДІЛЯНКИ: понад 30 000
ОБЛАСТІ, В ЯКИХ РОЗТАШОВАНІ КЛАСТЕРИ ХОЛДИНГУ: Харківська, Львівська, Тернопільська, Житомирська, Сумська (за розмірами регіональнихземельнихбанків)
КІЛЬКІСТЬ ПІДПРИЄМСТВ ХОЛДИНГУ: 13
КІЛЬКІСТЬ СТВОРЕНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ: понад 1300
ОСНОВНА СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ: виробництво зерновихі олійнихкультур
ВАЛОВИЙ ЗБІР ОСНОВНИХ КУЛЬТУР: близько 400 000 т. на рік
ВЛАСНІ ПОТУЖНОСТІ ЗБЕРІГАННЯ ЗЕРНА: 220 000 т
ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ У 2017 РОЦІ: виручка — 54,2 млн євро; EBITDA — 9,1 млн євро
СКЛАД АКЦІОНЕРІВ: інвестиційний холдинг Konkur InvestmentLtd(перебуває під управлінням SigmaBleyzer) — 54,5%; холдингова компанія Green Alliance/Gravitation — 6,9%; холдингова компанія Cordial Investment and Consulting Ltd— 1,1%
АКЦІЇ У ВІЛЬНОМУ ОБІГУ: 37,5%
Текст: Михайло Дикаленко
Фото: надані прес-службою компанії Agrogeneration
Made on
Tilda